(Gastbeitrag Eric Heinen-Konschak, GIZ) Wie Sie mit wenig Aufwand Ihre Mitarbeiter dabei stärken, innovative Ideen zu entwickeln und auszuprobieren. Welche Schranken in den Köpfen beseitigt werden müssen und wie uns das durch unser Trainingskonzept gelingt.

Herausforderung Digitalisierung für die GIZ

Mit ihren 20.000 Mitarbeitern, davon 100 in der IT, ist die GIZ schon ein größeres Unternehmen. Gekennzeichnet ist die interne Aufbauorganisation durch eine klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten, leicht sichtbar im Organigramm, sowie eine ausgeprägte Hierarchie, bei der viele kleinteilige Diskussionen bis zur Vorstandsebene reichen. Andererseits ist die GIZ eine ausgeprägte Expertenorganisation, nur so kann sie erfolgreich ihrem Geschäftsauftrag – Umsetzung von Entwicklungsprojekten in rund 120 Ländern der Erde – nachkommen. Als Expertenorganisation zeichnet sie sich dadurch aus, dass sie hohe Qualität abliefert und dementsprechend Fehler vermeiden muss.

In dieser Organisation ist vor drei Jahren ein großer Nachholbedarf an Digitalisierung erkannt worden. Folgerichtig wurde ein unternehmensweites strategisches Projekt gestartet. Dies bringt die IT-Abteilung, deren Leiter ich bin, in einen hohen Innovationsdruck.

Effectuation als Innovationsinstrument

Warum sollte sich das Vorgehensmodell erfolgreicher Unternehmer als Innovationsinstrument eignen? Aus der Kreativitätsforschung weiß man, dass gute Ideen entstehen, wenn Menschen mit verschiedenem Blickwinkel zusammen arbeiten. Dies ist genau eines der vier Effectuation-Prinzipien. Durch den Prozess werden zu einem frühen Zeitpunkt, bevor das Ziel genau beschrieben ist, Partnerschaften mit Interessierten gebildet. Leute, die sich für das Thema begeistern und sich einbringen möchten. Ein fruchtbarer Boden für Innovation.

Die anderen drei Prinzipien (die verfügbaren Mittel einsetzen, den leistbaren Einsatz festlegen und Zufälle nutzen) stellen sicher, dass man schnell anfängt etwas auszuprobieren und es auch schnell beendet, wenn es sich als nicht gut erweist. Sie etablieren also eine gute Fehlerkultur. In vielen anderen Innovationsprozessen spielen Bewertungsverfahren eine große Rolle. Bei diesen besteht aber das Risiko, dass die Experten Ideen ablehnen, weil sie deren Tragweite nicht erkennen. Die Motivation der Engagierten und schnelles Ausprobieren nimmt deren Rolle ein. Das Prinzip leistbarer Einsatz (vor allem in Form von Arbeitszeit und Budget) bedeutet, dass vor einem Schritt festgelegt wird, wie viel man einsetzen soll. Ist der Einsatz erreicht, wird das Projekt beendet.

Methodische Effectuation-Schulung als Übungsraum zur Haltungsänderung

Bei der Einführung von Effectuation steht die Übung einer neuen Haltung im Vordergrund. Um die neue Haltung in der IT verbreiten zu können, haben meine Kollegin Bettina Brendle (LINK) und ich uns entschieden einen arbeitsbegleitenden Lernraum für unsere Mitarbeiter zu schaffen. Wir wollten von vorneherein eine hohe Motivation der Teilnehmer sicherstellen und haben nur die genommen, die sich freiwillig gemeldet hatten. So haben wir in zwei Durchgängen 20 MitarbeiterInnen geschult. Es fanden jeweils vier anderthalbtägige Module statt.

In der Schulung liegt der Schwerpunkt auf der Haltungsänderung. Die Basis ist die genaue Vermittlung der vier Prinzipien. Der eigentliche Schwerpunkt ist die Definition eigener Effectuation-Vorhaben und die Arbeit daran. Die vier bis sechs Wochen zwischen den Modulen arbeiten die Teilnehmer jeweils neben ihrer normalen Tätigkeit an ihren selbstgewählten Vorhaben. Die Haltungsänderung wird durch die gezielte neue und praktische Arbeit befördert. Die neuen Werte werden so eingeübt und von den Teilnehmern positiv erlebt: Scheitern ist erlaubt, Selbstselektion ist wichtiger als die Beteiligung der Verantwortlichen, jede Stimme hat gleich viel Gewicht. Methodisch wird Wert auf gutes Zuhören, Einfühlungsvermögen (Perspektivwechsel) und gegenseitige Beratung gelegt.

Drei mentale Herausforderungen sind zu meistern

Was bereitet unseren Mitarbeitern die größten Schwierigkeiten im Übergang von einer klassisch hierarchischen Arbeitsform zu effektuierendem Vorgehen? Wir erwarteten, dass die größte Herausforderung das Stoppen von Projekten ist. Sozusagen die gute Fehlerkultur, Scheitern ist erlaubt. Dies war aber nur am Anfang und in Einzelfällen eine Herausforderung. Die meisten erkannten tatsächlich schnell, dass der leistbare Einsatz erreicht war und ein Weitermachen nicht sinnvoll war. Sie wechselten zum Teil sogar zweimal im Laufe des Kurses das Vorhaben. Die wirkliche Herausforderung war, dass sie bestimmte Personen dabeihaben wollten. Sie versuchten diese zu überzeugen, anstatt sich auf diejenigen zu konzentrieren, die Lust hatten, mit Ihnen was Neues zu tun. Wir thematisierten dies und übten intensiv zu „pitchen“.

Die zweite Herausforderung für unsere Teilnehmer war, dass sie ihre Vorhaben im Sinne eines klassischen Projektplanes anlegten. Die Schritte waren viel zu groß und passten gar nicht zum definierten leistbaren Einsatz. Lieber wurde der zweite, dritte und vierte Schritt geplant, anstatt den ersten Schritt zu gehen. Durch konsequente gegenseitige Beratung konnten die Vorhaben immer weiter reduziert werden. So lernten die Teilnehmer dann doch noch schnell ins Handeln zu kommen.

Die letzte Herausforderung lag gar nicht bei den Teilnehmern. Es waren die Kollegen in der Abteilung, die sich wunderten, dass so ganz anders als gewohnt gearbeitet wurde. Hier wirkt die neu eingeübte enge Zusammenarbeit zwischen den Teilnehmern am Kurs, die neue Konstellationen fern von den etablierten Verantwortlichkeiten ins Spiel brachte. Es gilt, schnell positive Sichtbarkeit zu erreichen und die anderen immer wieder einzuladen mitzumachen und nicht auszugrenzen. Dies gelingt uns durch die Einführung eines transparenten Prozesses: Ein Schnellboot-Monitor. Aber dazu mehr in einem anderen Blog-Beitrag.

Sie überlegen auch, wie Sie einen effektiven und mitarbeiterzentrierten Innovationsprozess einführen können? Dann sprechen Sie mich an und überlegen Sie zusammen mit mir, wir Ihr Unternehmen von unseren Erfahrungen profitieren kann.

Eric Heinen-Konschak, 0049 157 56640104, heinen-konschak@denkfraum-oeffner.de