Entrepreneure sind jederzeit bereit auch hohe Risken einzugehen. Falsch, sagt Sarasvathy (vgl. Sarasvathy 2006b). Die Experten sind demnach zwar bereit, soviel zu riskieren, dass sie am Spiel ihrer Wahl teilnehmen können, im Allgemeinen handeln sie jedoch konservativ und risikoavers. Die Basis für ihre Entscheidungen stellt dabei ein selbst definierter, maximal tragbarer Verlust (Affordable Loss) dar. Innerhalb dieser Verlustgrenze wird mit möglichst vielen Alternativen experimentiert. Bei ähnlichem Erwartungswert bezüglich des Ergebnisses werden Alternativen bevorzugt, die weitere Alternativen eröffnen bzw. offen lassen. Des Weiteren wird die günstigere oder kostenlose Alternative sowie die Möglichkeit die es erlaubt, schneller kleine Erfolge oder Misserfolge zu erzielen bevorzugt. Kausale Entscheider kalkulieren hingegen mit einem erwarteten Gewinn und suchen nach der besten Strategien, um diesen zu optimieren. Ist diese gefunden, dann macht man sich auf daran, die dafür erforderlichen Mittel bereitzustellen (vgl. Sarasvathy 2001a).
Um den maximal tragbaren Verlust festlegen zu können, wirft man einen Blick auf seine aktuelle finanzielle Situation und setzt diese in Beziehung zum eigenen Überzeugung im Hinblick auf das zu gründende Unternehmen. Eine Vorhersage der zu erwartenden Gewinne ist dazu nicht erforderlich. In der Folge entwirft der Effectuator sein Unternehmen mit den zur Verfügung stehenden, eigenen finanziellen Mitteln (im Extremfall nahe oder gleich null) und den Mitteln, die Stake-Holder, zum Beispiel Kunden und Lieferanten, im laufe des Prozesses bereit sind einzusetzen. Im Gegenzug haben die beitragenden Stake-Holder einen wesentlichen Einfluss auf den Gang des Unternehmens(vgl. Sarasvathy 2006b).
Diese form der Mittelaufbringung als Nebeneffekt der Unternehmenskonzeption ist ein weiteres Unterscheidungskriterium zum kausalen Prozess, der den Entwurf des Unternehmens und die Aufbringung von Mitteln als getrennte Prozesse sieht und bearbeitet (vgl. Sarasvathy 2006b). Auch wenn der kausale Entscheider Min-Max-Szenarien in Betracht zieht um eine Risokobewertung vornehmen zu können, so beruht diese immer auf einer Vorhersage der Zukunft, also des erwarteten Umsatzes, Deckungsbeitrages und der Gleiche. Effectuators kommen hingegen vollkommen ohne Prognosen einer unsicheren Zukunft aus, indem sie den maximalen Verlust vorab bestimmen und zur Steuergröße für das weitere Vorgehen machen.
Leitfragen und Empfehlungen für die Praxis
Hast du Worst-Case-Szenarien untersucht und dir Strategien überlegt, diese zu überleben?(Sarasvathy und Dew 2005a)
Scheitern und Misserfolge sind unter unsicheren Bedingungen sehr wahrscheinliche Szenarien. Mache kleine Schritte, damit du Misserfolge als Lernerfahrung für den nächsten Versuch nutzen kannst anstatt das Projekt als Ganzes beenden zu müssen. Beschreite Wege, bei denen Stakeholder nicht mehr verlieren können als sie sich leisten können. Begrenze das Verlustrisiko. (vgl. Sarasvathy und Dew 2005a).
Beispiel aus der Praxis
Ein gutes Beispiel für das Prinzip des maximal leistbaren Verlustes bietet Pierre Omydiar, der Gründer von eBay (vgl. Sarasvathy 2006a, 4). Gefragt nach dem Grund, warum er eBay als autarkes, sich selbst versorgendes System konzipiert hat, antwortet er: „Ich machte das System nur aus einem Grund selbst-versorgend: Als ich eBay 1995 launchte, war es nicht mein Unternehmen, sondern mein Hobby. … Ich hatte einen echten Job, zu dem ich jeden Tag gehen musste. … Weil ich ein knappes Budget hatte – sowohl finanziell als auch zeitlich – war es notwendig, mich auf Einfachheit zu fokusieren. Darum baute ich ein selbst-versorgendes System.“ (zitiert nach Sarasvathy 2006a, 4).
Kritik
Natürlich birgt das Prinzip des leistbaren Verlusts die Gefahr, in attraktive Optionen zu wenig zu investieren oder zu schnell letztlich unproduktive Wege zu beschreiten. Es ist jedoch ein sinnvolles Mittel um Kontrolle über Fehlschläge zu erlangen (vgl. Read et al 2007, 14).
